Moderne Führung und psychologische Kompetenzen im Bäderwesen

Lange Zeit wurde Führung in diesem Kontext primär organisatorisch verstanden. Dienstpläne, Zuständigkeiten, Kontrolle und Prozesse standen im Vordergrund.

Aktuelle Erkenntnisse aus der Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie zeigen jedoch deutlich: Organisationen tragen keine Systeme, sondern Menschen tun es.

Mitarbeitende suchen heute nicht mehr ausschließlich nach Stabilität oder Vergütung, sondern nach zentralen psychologischen Grundbedürfnissen:

• Sinn in ihrer Tätigkeit

• Autonomie im Handeln

• Kompetenz und Wirksamkeit in ihrer Rolle

• Zugehörigkeit

• psychologischer Sicherheit

Diese Faktoren lassen sich unter anderem aus der Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 1985) sowie aus der Forschung zur psychologischen Sicherheit (Edmondson, 1999) ableiten. Sie stellen keine „weichen Zusatzaspekte“ dar, sondern grundlegende Voraussetzungen für Motivation, Bindung, Leistungsfähigkeit sowie langfristige Stabilität und nachhaltige Entwicklung von Organisationen.

Betriebe, die diese Bedürfnisse ignorieren, ziehen häufig Mitarbeitende an, die zwar funktionieren, sich jedoch innerlich nicht verbunden fühlen. Betriebe, die sie berücksichtigen, schaffen die Grundlage für stabile Teams und wirksame Führung.

Moderne Führung im Bäderwesen beginnt daher nicht erst im täglichen Führungsalltag, sondern bereits bei:

• der Auswahl von Führungskräften und Mitarbeitenden,

• der Gestaltung von Systemen, die den Menschen im Betrieb dienen sollen,

• sowie der inneren Haltung der Führungskraft.

Psychologische Sicherheit – Grundlage von Betriebssicherheit

Fühlen sich Mitarbeitende sicher genug, Risiken, Unsicherheiten und Fehler offen anzusprechen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen?

Die Forschung von Amy Edmondson (Harvard Business School) zeigt, dass psychologische Sicherheit ein zentraler Faktor für leistungsfähige, lernende und sicherheitsorientierte Teams ist.

Gerade im Bäderbetrieb, einem überwiegend mittelriskanten System mit situativ hochkritischen Teilprozessen, ist diese Offenheit entscheidend. Fehler, Unsicherheiten oder Auffälligkeiten müssen frühzeitig benannt werden, um präventiv handeln zu können.

Praxisbezug im Bäderbetrieb

• Technische Auffälligkeiten (z. B. Wasser- oder Luftqualität) werden frühzeitig gemeldet

• Risiken in der Wasser- und Betriebsaufsicht werden unmittelbar angesprochen

• Unsicherheiten bei neuen Abläufen oder Arbeiten werden nicht verdeckt

Konkrete Handlungsempfehlungen

• Regelmäßige Teamgespräche mit explizitem Fokus auf Beobachtungen und Risiken

• Klare Führungsbotschaft: Sicherheit hat Vorrang vor Bewertung und Schuldzuweisung

• Fehler als Lernsignal behandeln, nicht als persönliches Versagen

Psychologische Sicherheit ist kein „Wohlfühlthema“. Sie ist ein direkter Indikator für Betriebsklima, Betriebssicherheit, Dienstleistungsqualität und wirtschaftliche Stabilität.

Rollenklarheit – Struktur als psychologische Entlastung

Ist in jeder Situation klar, wer entscheidet oder entsteht Unsicherheit?

Unklare Rollen, Zuständigkeiten und Erwartungen gehören zu den größten Stressoren in Organisationen. Studien der Arbeits- und Organisationspsychologie zeigen, dass Rollenklarheit Unsicherheit reduziert, Handlungssicherheit erhöht und Konflikte deutlich senkt.

Daraus ergeben sich typische Fragestellungen im Bäderalltag:

• Wer trägt die Verantwortung bei Evakuierungen (z. B. Brandfall oder Chlorgasaustritt)?

• Wer entscheidet über das Vorgehen bei Beschwerden, Reklamationen oder Konflikten mit Badegästen?

• Wie sind Deeskalations- und Eskalationswege geregelt?

Praxisnahe Empfehlungen

Schriftlich definierte Rollen- und Verantwortungsprofile im Betriebshandbuch

• Regelmäßige und praxisbezogene Unterweisungen

• Sichtbare Entscheidungs-, Rettungs- und Deeskalationsketten

• Regelmäßige Überprüfung und Anpassung bei Veränderungen

• Realitätsnahe Übungen mit anschließenden Feedbackrunden

Struktur ist kein Kontrollinstrument, sondern ein psychologischer Halt.

Führungsstile – Kontext schlägt Dogma

Wie flexibel passt sich Führung der Situation, dem Risiko und dem Reifegrad des Teams an?

Die Führungsforschung beschreibt unterschiedliche Führungsstile wie der autoritäre, demokratische, situative oder laissez-faire-orientierte Ansatz. Moderne Konzepte ergänzen diese um transformationale, dienende (Servant Leadership), authentische (Authentic Leadership) und ethische Führungsmodelle.

Kein Führungsstil ist per se überlegen. Entscheidend ist die Passung zum Kontext, zur Situation, zum Risiko und zum Team.

Beispiele aus dem Bäderwesen

• Notfallsituationen: klare, direkte, autoritäre Führung notwendig

• Team- und Entwicklungsphasen: partizipative, dialogische Führung sinnvoll

• Erfahrene Fachkräfte: situative Führung mit hoher Autonomie wirksam

Studien zeigen, dass situative Führung nur dann erfolgreich ist, wenn Führungskräfte über psychologische Kompetenz und Selbstführung verfügen, um Menschen realistisch einzuschätzen und ihr Führungsverhalten anzupassen.

Sinn, Werte und Identifikation

Verstehen Mitarbeitende, warum sie tun, was sie tun – und identifizieren sie sich damit?

Die Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan) beschreibt Sinnhaftigkeit als zentrale Motivationsquelle. Menschen engagieren sich stärker, wenn sie den Zweck ihres Handelns verstehen und sich damit identifizieren können.

Praxisbeispiel

Die Dokumentation von Kontrollgängen wird nicht als Bürokratie erlebt, wenn klar ist, dass sie der nachhaltigen Absicherung von Sicherheit dient – nicht nur für Gäste, sondern auch für Mitarbeitende selbst, da sie im Ernstfall nachweisen können, alle erforderlichen Vorkehrungen und Maßnahmen getroffen zu haben.

Empfehlungen

• Abläufe nicht nur anweisen und unterweisen, sondern begründen

• Werte klar benennen und im Alltag authentisch vorleben

• Sinn nicht postulieren, sondern erlebbar machen – Haltung

Ressourcenorientierte Führung

Werden individuelle Stärken gezielt genutzt oder gehen sie im Alltag verloren?

Ansätze der Positiven Psychologie (Seligman, 1999) zeigen, dass der gezielte Einsatz individueller Stärken, Motivation, Leistungsfähigkeit und Bindung erhöht.

Anwendung im Bäderbetrieb

• Kommunikationsstarke Mitarbeitende im Gästekontakt (Sauna, Kasse, Empfang, Events)

• Beobachtungsstarke Mitarbeitende in der Wasseraufsicht

• Technisch affine Mitarbeitende in Anlagen- und Kontrollprozessen

Ressourcenorientierung entlastet Führungskräfte, weil Menschen dort wirken, wo sie am wirksamsten sind.

Selbstführung – die stille Grundlage von Autorität

Wie wirkt das eigene Verhalten der Führungskraft auf das Team – insbesondere unter Druck?

Führungskräfte führen immer doppelt, nämlich das Team und sich selbst. Konzepte der Selbstwirksamkeit (Bandura, 1997) zeigen, dass sich Mitarbeitende weniger an Anweisungen orientieren als am beobachtbaren Verhalten ihrer Führungskräfte.

Authentische und ethisch wirksame Führung entsteht dort, wo:

• Haltung, Rolle und Verhalten übereinstimmen

• Verantwortung bewusst getragen wird

• Stress reguliert statt weitergegeben wird

Autorität entsteht nicht durch Position, Druck oder Kontrolle, sondern durch innere Passung, Glaubwürdigkeit und ethische Klarheit.

Fazit

Moderne Führung im Bäderwesen ist kein Methodenbaukasten.

Sie entsteht aus dem integrierten Zusammenspiel von:

• psychologischer Sicherheit

• klarer Struktur

• kontextsensitiver Führung

• Sinn- und Werteorientierung

• Ressourcenbewusstsein

• reflektierter Selbstführung

Führung beginnt nicht bei Prozessen. Sie beginnt bei der Haltung und wirkt unmittelbar auf Betriebssicherheit, Teamstabilität und Dienstleistungsqualität.

Der Bäderbetrieb ist als Gesamtsystem in der Regel kein Hochrisikobetrieb im engeren Sinne, sondern ein mittelriskantes System mit klar definierbaren Abläufen. Gleichzeitig enthält der operative Alltag situativ hochriskante Teilprozesse, insbesondere in der Wasseraufsicht, im Umgang mit Gefahrstoffen, in technischen Bereichen sowie in Evakuierungs- und Notfallsituationen, aber auch im Umgang mit Badegästen.

Die besondere Herausforderung für Führungskräfte liegt daher nicht in permanenter Hochrisikoarbeit, sondern im schnellen Wechsel zwischen Routinebetrieb und kritischen Situationen.

Genau dieser Wechsel stellt hohe Anforderungen an Aufmerksamkeit, Entscheidungsfähigkeit, klare Rollen und eine Kultur, in der Risiken ohne Verzögerung benannt werden dürfen.

Psychologische Sicherheit ist in diesem Kontext kein abstraktes Führungsprinzip, sondern ein konkreter Stabilitätsfaktor, der darüber entscheidet, ob Risiken rechtzeitig erkannt und professionell bearbeitet werden.